Şirketlerde müzakere kültürü, saygınlık için zorunluluktur!

İş hayatındaki müzakereleri çok genel bir tanımlamayla anlaşma öncesi müzakereleri ve anlaşma sonrası uyuşmazlık yönetimi müzakereleri şeklinde ikiye ayırabilirdik. Söz konusu şirketler olduğunda bu iki farklı temel ayırıma ilişkin bazı örnekler verilebilir: İşe alım bir anlaşma öncesi müzakeredir, işten çıkma veya çıkarılma ise, anlaşma sonrası uyuşmazlık yönetimi olarak dikkate alınmalıdır. Ya da satın almanın herhangi tedarikçi ile ilk görüşmeleri anlaşma öncesine girerken, hali hazırda var olan bir tedarikçiyle yaşadığı sorunların çözümündeki görüşmeler, anlaşma sonrası uyuşmazlık yönetiminin bir parçası olan müzakerelerdir. Örnekler çoğaltılabilir.

Bir şirketteki tüm müzakereleri ise, iç ve dış müşteri tanımından hareketle, çalışanların kendi aralarında yürüttükleri müzakereler, bir şirket yöneticisinin bir başka şirket yöneticisyle müzakeresi, şirketin bireysel müşterileriyle yüz yüze veya başta sosyal medya olmak üzere günümüz teknoloji yöntemleriyle yürüttükleri müzakereler ve şirketin tam temsiliyetle bir başka şirketle veya kurumla müzakeresi şeklinde sıralayabiliriz. Eğer bir şirket, iç ve dış müşterileriyle sürdürülebilir bir ilişki kurmak ve onlarla arasında, başta güven olmak üzere, şirket değerlerinin çoğunu veya tamamını kapsayan bir bağlılık inşa etmek istiyorsa, o zaman o şirketin bünyesinde müzakere kültürü oluşturmaya başlaması zorunludur!

Nereden başlayalım?

Her şeyde olduğu gibi, bir şirket eğer müzakere kültürü inşa edecekse, o zaman önce kendi çalışanları arasındaki anlaşmaların veya ortaya çıkan farklılıkların (uyuşmazlıkların) yönetiminde veya çözümünde müzakerenin öncelikli olmasını sağlayacak alt yapıyı kurmalıdır. Çalışanlar pazarlık yerine müzakere yapmayı alışkanlık haline dönüştürebilirlerse, bu olumlu yaklaşım dış müşterilere de, yansıyacaktır.

Bu alt yapıda neler vardır?

Öncelikle iletişim üzerinde durmak gerekir. Çünkü yazılı ve sözlü iletişimin veya beden dilinin yapıcı olması müzakere kültürünün gelişmesine doğrudan katkı sunar. Bu sebeple şirket içi müzakere kültürünün ilk yapı taşı çalışanların iç ve dış müşterilerle yapıcı dilde iletişmesini sağlayacak donanımlarıdır. İnsanların aynı fikirde olmadıkları zaman tartışabilmeleri veya sağlıklı fikir alış verişinde bulunabilmeleri, bu temelle mümkündür. Ve emin olun çoğu zaman aynı şeyi farklı şekilde söylemiş olmak ya da suçlama-savunma döngüsünde kalmak bile, müzakereleri tıkayabilir!İkinci aşamada kurum içi oluşabilecek veya halihazırda oluşmuş her türlü müzakere konusunun; anlaşma öncesi ve anlaşma sonrası olarak ve elbette iç ve dış müşteri kapsamıyla, tanımlanması gerekir. Bu konulara uygun müzakerelerin yürütülmesine ilişkin genel bir yol haritası ortaya konur. Örneğin iki departman yönetici aralarında bir projenin nasıl yapılacağına dair müzakere edebilirler veya İK ekibi kendi içinde bir sonraki senenin eğitimlerine karar verirken, önceliklerinin farklılığına istinaden müzakere yapabilirler. Bir genel müdür işbirliği yapmak istediği bir diğer şirketle veya olan bir işbirliğini sonlandırmak istediğinde, şirketine en uygun müzakereci yaklaşımı hangisi ise; örneğin rekabetçilik veya işbirlikçilik, strateji olarak onu belirleyebilir. Sosyal medyaya taşınmış bir müşteri krizi, her izleyicinin gözü önünde yürütülecek başarılı bir müzakereyle şirkete kayıp yerine, müthiş bir saygınlık getirebilir.

Elbette müzakere konuları için ortaya konacak temel yol haritasına müzakereleri yürütecek kişilerin yaklaşımları ve bunlardan doğabilecek riskler ya da avantajlar ve şirketin değerleriyle uyumlu olacak müzakere stratejileri mutlaka dahil olmalıdır. Şirketin yaklaşımı tamamen uzlaşmacıysa (orta noktada buluşalım anlayışı) veya şirket için saygınlık çok önemliyse, bu konumda rekabetçi bir yönetici şirketini başarılı müzakerelere taşıyamaz.

Buraya kadar saydıklarımıza ek olarak, bu süreçlerde kullanılmak ve müzakerecilerin işini kolaylaştırmak üzere müzakere kontrol tabloları (check list), hazırlık şablonları, çatışma analizi şablonu, ihtiyaç analizi tablosu vb pek çok kullanışlı doküman hazırlanabilir.

Öğrenmeye ve gelişime açık her şirkette olduğu gibi, eğer müzakere kültürü bir şirketin tercihi olacaksa, o zaman yürütülen her başarılı veya başarısız müzakere, örnek olmak üzere, çalışanlarla da, paylaşılmalı ve şirketin sürekli öğrenmesi ve bu sayede olası her duruma hızlı uyumu sağlanmalıdır.

21.yy’da rekabet inanılmaz artmışken, şirketlerin ve hatta şirketleşmemiş girişimcilerin; hangi boyutta olurlarsa olsunlar, sağlam kalabilmeleri müzakerelerle geliştirebildikleri işbirliklerine bağlıdır. İşbirliği, bir spiral gibi, şirket içinden dışına doğru yayılır ve ancak müzakere kültürüyle sağlanabilir. Elbette işbirliği, sadece bir ilişkinin devam etmesi manasına da gelmez; karşılıklı rıza içinde bir anlaşmayı sonlandırmakta, başarılı müzakerenin bir sonucudur.

Buraya kadar özetle denebilir ki, müzakere kültürü saygınlığını koruyarak başarılı olmak isteyen şirketler için bir seçenek değil, bir zorunluluktur. Müzakerecilikte bu açıdan, başarılı olmak isteyen her yönetici için olmazsa olmaz bir yetkinliktir.